最近，生鮮電商龍頭企業每日優鮮備受關注，先后經歷極速達業務暫停、APP無法使用、消協約談、股價跳水等，引發了市場對“生鮮電商是否還有未來”的討論。

過去幾年，生鮮電商一直是資本市場的風口之一，不僅阿里、美團等互聯網企業相繼落子，不少傳統實體商超也紛紛入局。一些生鮮電商在發展過程中逐漸形成了一套固定“打法”：提出新的模式和概念，到資本市場融資，通過巨額補貼、優惠等手段，迅速擴大用戶規模，擴張倉儲和門店布局，搶占市場份額。這種先通過低價、補貼完成用戶規模和流量聚合，隨后再進行流量變現的方式，在互聯網平臺發展的初期吸引了大量資本持續投入，給企業帶來了指數級增長。

然而，在風口和泡沫逐漸散去時，如果企業仍沒有形成穩定的盈利模式，一旦融資受阻，就很容易陷入困境。縱觀過去幾年倒下去的一批生鮮電商，經過多輪融資“輸血”但自身“造血”功能不足的，無一不是黯然收場。

對于生鮮電商來說，規模效應只能降低邊際成本，卻無法降低“硬成本”。傳統零售是一個需要長期、穩定投入的“重活”“累活”，互聯網和數字技術固然能夠提升其運營效率，但并不意味著能夠替代復雜的供應鏈系統。尤其是生鮮商品通常為非標產品，與一般消費品相比，保質期短、容易損耗，對物流基礎設施、冷鏈裝備等要求更高，生鮮電商普遍采用的前置倉模式建倉費用、人力成本等也很高。比如，有研究發現，前置倉模式下，每個訂單的履約費用是傳統中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區團購的6倍左右。

在通過規模擴張將“盤子”做大之后，生鮮電商要實現穩定盈利，需要更高的訂單數量、更精細的管理水平、更強大的供應鏈系統來支撐，而這些系統能力的建設是一個漫長、潛心積累的過程，無法通過“燒錢”來一蹴而就。

不久前，今年的《財富》世界500強榜單發布，傳統零售巨頭沃爾瑪連續9年蟬聯榜首，亞馬遜則上升到第二位。這說明，作為與人們衣食住行聯系最緊密的行業，零售業依然充滿商業機遇和發展空間。隨著消費升級的加快，人們對于生鮮商品的需求將始終存在，留給企業的市場機會還有很多。

因此，面對暫時的經營困局，生鮮電商當下最緊要的不是繼續寄希望于資本“輸血”來化解困境，而是從過去“快公司”的經營理念回到精耕細作的長期主義上來，通過精細化運營，降低成本、提高效率、改善體驗，構建與自身規模相適應的系統能力和發展基礎，穩扎穩打，在找到穩定盈利模式的前提下再追求擴張發展。唯其如此，生鮮電商企業才能實現基業長青。

(祝偉)

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